Die Computer Measurement Group Austria & Eastern Europe (CMG-AE) und die Gesellschaft für Informations- & Kommunikationstechnik (GIT) veranstalteten am 31. Mai in Zusammenarbeit mit dem Department Safety & Security des Austrian Institute of Technology (AIT) einen Informationsnachmittagmit dem Titel “Social Networking Goes Collaboration”. Auch wir hatten das Vergnügen, im Rahmen des gut besuchten Treffens einen Beitrag zu leisten mit dem Thema “Kollaboration im Unternehmensumfeld mittels Enterprise Wikis: Use Cases & Best Practises!”. Bemerkenswerter roter Faden durch alle (sehr spannenden!) Vorträge waren die Faktoren Mensch und Kultur.

Ein nicht besprochenes Thema scheint als Nachtrag zu diesem roten Faden relevant: Kultur in all seinen Facetten und Artefakten zeigt sich nicht zuletzt in den Kommunikationsformen einer Organisation. Diese Strukturen werden stark beeinflusst durch den Einsatz von kollaborativen Instrumenten aus dem Bereich Social Media – wie jedes Phänomen, das ein System zum Wandel zwingt. Und genau aus diesem Grund haben schon all zu viele FürsprecherInnen des Social Networking die leidvolle Erfahrung gemacht, dass Projekte dieser Art geblockt wurden.

Das perfekte Chaos

Ich möchte nur einen der vielen möglichen Aspekte des Scheiterns aufgreifen: die auftretenden Spannungen zwischen diskursiven und dialogischen Kommunikationsformen. Der Kommunikations- und Medienphilosoph Vilém Flusser bezeichnet Dialoge als „Methode, verschiedene vorhandene Informationen zu neuen zu synthetisieren“ (Flusser, 2007, S. 29) und Diskurse als „Methode, verfügbare Informationen zu verteilen, um sie vor der entropischen Wirkung der Natur zu bewahren“ (Flusser, 2007, S. 19). In anderen Worten: Dialoge schaffen Neues, Diskurse bewahren Altes.

Das Chaos ist dann perfekt, wenn vom Management einerseits der pauschale Ruf nach Innovation, Partizipation und Selbstorganisation laut wird und auf der anderen Seite das System das tut, was es tun muss: Neues abblocken, um sich zu schützen. Im Hinblick auf ExpertInnen/ WissensarbeiterInnen tritt diese Paradoxie stark ans Licht. WissensarbeiterInnen sind die ExpertInnen, die gemeinsam im Dialog Informationen selektieren und als relevant oder unwichtig bewerten mit dem Ziel Neues zu schaffen. Dafür brauchen sie den Zugang zu Informationen, Raum für Interaktion und die Möglichkeit zur Selbstorganisation (Drucker, 2009, S. 282). Dieser Raum muss aber vom System bereitgestellt werden und zum Dank erhält das System “nur” Unsicherheitsfaktoren in Form von neuen Erkenntnissen. Dieser Zustand ist für jede wissensintensive Organisation der Normalzustand und der einzige Garant für den Fortbestand ist die Externalisierung von ExpertInnenwissen in den Produktionsprozess.

Am Beispiel zeigt sich, dass eine ausführliche Bestimmung von Parametern für positive kommunikative Dynamik nur durch Synthese verschiedener Modelle möglich ist. Damit erst wird es wahrscheinlich, für ein Aufgabenfeld optimale Interventionen zu setzen, um als Voraussetzung für neues Wissen sowohl Informationserhalt als auch Informationsschaffung zu kombinieren.

Ein Lösungsansatz

Das System muss einen akzeptabel stabilen Zustand beibehalten können und die ExpertInnen brauchen Kommunikationsszenarien, die den Dialog erlauben. Wenn die These die Grundlage bildet, dass Organisationen neue Erkenntnisse benötigen, kommen zwei von Flussers Modelle in Frage:

Der Theaterdiskurs ist eine Methode der Kommunikation, Informationen zu übertragen mit dem Zweck, sie von der SenderIn (als Gedächtnis) an die EmpfängerIn (als Informationslager) zu übertragen (vgl. Flusser, 2007, S. 21ff). Dabei können die EmpfängerInnen entscheiden, wie sie sich zur konkaven Wand positionieren und haben die Möglichkeit, sich gemeinsam zu verständigen – was zu einem Dialog führen kann. Damit sind die EmpfängerInnen in einer verantwortlichen Position. Sie haben die Freiheit, in Interaktion mit den anderen EmpfängerInnen zu treten. Diese Struktur eignet sich, EmpfängerInnen für die erhaltene Information verantwortlich zu machen, jedoch nur bedingt, wenn die übertragene Information erhalten werden soll, da das Potenzial eines Dialog ermöglicht ist. Hier ist die SenderIn als das organisationale Gedächtnis für die Übermittlung der Informationen zu verstehen. Die EmpfängerInnen müssen in ihren ExpertInnenrollen eigenverantwortlich mit den Informationen umgehen. Im Optimalfall werden durch das Potenzial zum Dialog neue Informationen entstehen. Die Theatersituation als Diskursform ist also zur Initiation geeignet, allerdings nur, wenn neue Informationen entstehen dürfen.

Der Kreisdialog ist im Gegensatz zu Diskursformen explizit dafür ausgelegt „verschiedene vorhandene Informationen zu neuen zu synthetisieren.“ (Flusser, 2007, S. 29). Zwar geschieht dies auch in einem gewissen Maß beim Theaterdiskurs, jedoch steht dort primär die Informationsspeicherung mit unterschiedlichen Zwecken und Potenzialen im Vordergrund. Flusser vergleicht den Kreisdialog mit Komitees oder Kongressen. Merkmale sind ein gemeinsames Thema (Problem) mit unterschiedlichen Kompetenzen und verfügbaren Informationen seitens der Beteiligten. Im Vordergrund steht hier, dass neue Informationen mit dem Zweck der Problembewältigung dadurch entstehen, dass eine Synthese von bestehenden Informationen und Kompetenzen angestrebt wird. Dabei ist zu erwarten, dass aufgrund der unterschiedlichen Positionen auch Konflikte entstehen, aber: „Gerade dieser scheinbare Nachteil legitimiert jedoch diese Kommunikationsform.“ (Flusser, 2007, S. 30). Der Kreisdialog wird von Flusser als elitär bezeichnet (closed circuits), da die Beteiligung abhängig ist von sich wandelnden Faktoren. Als primärer Faktor gilt hierbei der Grund des Dialogs: welche Informationen sollen für welche Art von Entscheidung generiert werden? Dafür ist seitens einer InitiatorIn auch zu entscheiden (zu managen), wie die Kategorisierung der dafür notwendigen Kompetenzen aussieht. Weiters ist zu gewährleisten, dass die Beteiligten für neue »Geräusche« offen sind, „um die Herstellung neuer Informationen zu ermöglichen.“ (Flusser, 2007, S. 31), obwohl sie in ihrer Konstitution geschlossene – weil begrenzte – Systeme darstellen. Mit dem Kreisdialog umschreibt Flusser quasi auch gleichzeitig die optimale Kommunikationsstruktur für Communities of Practice: geschützter und hierarchiefreier Raum, Versorgung mit Informationen, selbstorganisierte Entwicklung von Problemlösungen (vgl. O’Donnell et.al., 2003; Wenger/Snyder 2000), obwohl er sich mit dieser Gruppentypologie nie auseinandergesetzt hat.

Negativbeispiel Pyramidendiskurs

Pyramidendiskurse sind zu vergleichen mit der Kommunikationsstruktur in Kirchen, Armeen und bestimmten Typen von öffentlicher Verwaltung. Sie dienen dazu, Informationen zu bewahren und den EmpfängerInnen die Möglichkeit zu nehmen, verantwortlich (also im Dialog) mit diesen Informationen umzugehen – im Gegensatz zum Theaterdiskurs. Die SenderIn ist hier vergleichbar mit der »AutorIn« der Information, das Relais (als »Autorität«) empfängt diese und kodiert sie um, damit sie kompatibel für die EmpfängerIn wird. Nach der Umkodierung wird die Information zur Überprüfung an die AutorIn zurück gesandt (die Kanäle haben zum Beispiel die Form von Papier). Erst nach Freigabe findet sie ihren Weg zur EmpfängerIn. Flusser nennt das die „«religiöse» Funktion des pyramidalen Diskurses“ (Flusser, 2007, S. 23). Er leitet den Begriff vom lateinischen religare ab, der »rückkoppeln« bedeutet. Hier ist kein Fortschritt zur Weiterentwicklung von Informationen zu erwarten, da die generierten Informationen von einer Autorität in Form von Entstörung einer Wandlung unterzogen wird. Hier ist also die Information das Primat und Kommunikation ist nur der Kanal. Dialog ist hierbei nicht vorgesehen, die Erwartung von Synthetisierung unterschiedlicher Informationen ist nicht gegeben.

Conclusio

Es lohnt sich, die strukturellen (kommunikativen) Rahmenbedingungen zu beachten, in welchen Sie sich bewegen. Die Paradoxie zwischen Systemerhalt und -erschütterung wird ohnehin bestehen bleiben, daher empfiehlt sich von Mal zu Mal die Verhandlung mit den Interessensgruppen. Auch wenn sicherlich keine optimale Situation geschaffen werden kann und immer nur eine Annäherung an die beste Situation möglich ist, so können die involvierten Parteien doch verantwortlich und im Sinne der Organisation handeln – aber erst wenn alle Beteiligten den notwendigen Einblick zum Status Quo und zum Ziel haben. Wenn Sie Verantwortung teilen, können Sie diese auch einfordern.

Be Sociab

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